Autor: João B. Sundfeld
Data: Abril - 2011
Ultimamente tem aumentado o interesse dos executivos de empresas pelo tema “planejamento estratégico”. É provável que os motivos que provocam e impulsionam estes profissionais para melhor conhecer o assunto, possam ter suas raízes em dois pontos fundamentais: o primeiro é o aumento da competitividade no mercado brasileiro a partir da abertura às importações, iniciada a partir de 1990. Alguns empresários reclamaram da falta de tempo para se prepararem para a competição. Ocorre que anos de reserva de mercado tornaram muitas empresas alvos fáceis para competidores do exterior, como se viu nos casos de produtos têxteis, calçados e informática, cujos problemas emergiram logo depois da abertura.
O segundo ponto tem como premissa os bons resultados do Plano Real a partir de 1995. Após anos convivendo com taxas de inflação elevadas e acostumadas a repassar, automaticamente, aumentos de custos aos preços, as empresas não utilizavam técnicas de planejamento e acompanhamento das operações, utilizando indicadores válidos para monitorar os processos operacionais e administrativos. Submetidas a forte concorrência internacional tanto em preços como na qualidade dos produtos, muitas empresas viram sua participação no mercado ser reduzida drasticamente gerando prejuízos. Sem preparo para competir, viram-se obrigadas a vender parte ou todo seu patrimônio.
Essa revolução no mercado ocorreu em curto espaço de tempo e a partir de 1999 uma nova situação estava desenhada, ou seja, as empresas que conseguiram resistir à tormenta tornaram-se competitivas. Os programas de qualidade total, certificação ISO 9000 e de aumento da produtividade foram eficientemente implantados, aumentando a capacitação das empresas para concorrer e criando condições de competição internacional em áreas específicas como, por exemplo, agroindústria, pecuária, indústrias de veículos, têxteis, calçados, aviões e muitas outras.
Com a estabilização da moeda, passamos a ter amplas condições para melhor controlar as operações utilizando indicadores de desempenho em valores monetários que podem ser comparados ao longo do tempo, permitindo a implantação de programas de melhorias contínuas (Kaizen).
O passo seguinte foi assumir planejamento a longo prazo Precisamos utilizar as modernas técnicas de planejamento estratégico para determinar os caminhos para a construção do futuro.
A seqüência das atividades deve seguir um processo sistêmico. Nossa experiência indica que os seguintes passos devem ser detalhados:
A execução do planejamento tem apresentado problemas quando comportamentos devem ser alterados para que o “gerenciamento” estratégico substitua antigos e anacrônicos sistemas de gestão. É a fase do pensar estrategicamente ou seja, algo que tira algumas pessoas das “zonas de conforto” mantidas por muito tempo. A implementação do planejamento estratégico não poderá ter êxito se for entendida como “trabalho adicional”. Pelo contrário, deverá ser assimilada como “um novo olhar” e uma nova forma de realizar os trabalhos. Para que eventuais barreiras sejam removidas, a alta administração da empresa, seus gerentes e supervisores precisam mudar seu comportamento e estimular todas as equipes a assumir as ações estratégicas como imprescindíveis ao êxito da empresa.
Finalmente, uma palavra sobre o prazo para que o planejamento seja feito. Tudo dependerá sobre a quantidade e qualidade de dados e informações existentes e a serem obtidas. É recomendável que haja preparação adequada das lideranças da empresa com palestras e treinamento apresentados por especialistas. O prazo para formatação do plano dependerá da aceitação das novas formas de agir. Nossa experiência tem demonstrado que um prazo mínimo de três a seis meses é necessário para que o planejamento seja completado. A implementação das ações estratégicas dependerá do gerenciamento eficaz para alterar e modificar ações de baixo nível de resultados. Lembramos que o planejamento deverá ser revisto sempre que necessário e, no mínimo, uma vez por ano.
(*) João Baptista Sundfeld, economista, mestre em Educação, professor de Planejamento Estratégico e Análise Financeira, é sócio da Sundfeld & Associados.